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책소개

모범적인 리더십과는 거리가 멀었던 스티브 잡스,
사람들은 왜 그를 최고의 리더라 말하는가?

스티브 잡스의 이면, 특히 그가 조직 안팎으로부터 여러 사람들을 열광시킬 수 있었던 비법을 집중적으로 다루고 있다. 저자는 스티브 잡스가 직접 고용해 자신의 멘토로 삼았던 제이 엘리엇이다. 사실 잡스의 경영 스타일은 표준 기업인들의 거의 모든 법칙에 어긋났다고 해도 과언이 아니다. 심지어 그는 가혹할 정도로 비판적이고 괴팍하기로 유명했다. 그럼에도 불구하고 그의 방식은 단순한 성공에 머물지 않고, 시대의 생활방식을 바꾸어놓으며 애플을 세계 최고의 기업으로 만들어 놓았다.

그가 원하는 조직과 환경을 갖추는 데 무엇보다 중요한 요소는 적절한 사람을 선택하고 길러내는 것이었다. 특히 잡스는 애플에 지원한 사람들로부터 ‘해적’의 자질 여부를 알아보기 위해 독특한 면접을 보는 것으로도 유명했다. 이력서는 그 사람이 과거에 이룬 것만 알려줄 뿐이므로 이력서 따위에 신경 쓰지 않았다. 면접에서는 모든 가능성을 열어뒀다. 때로 잡스는 지원자의 말을 듣기보다 ‘애플이 지금 어디로 가고 있는지’를 말해주는 데 시간을 쏟기도 했다고 한다.

제이 엘리엇은 이처럼 잡스가 자신을 대신할 대리인을 키우는 일과 직원들을 자신의 비전에 동참시키는 일을 무엇보다 우선해왔다고 강조한다. 직원들에게 자신과 동일한 비전을 심어주는 일이 신제품을 만드는 일만큼 중요하다고 입버릇처럼 말했으며, 팀원들이 자신의 역량 이상으로 일을 해낼 수 있도록 열의를 불어넣고 싶어 했다. 별난 스티브 잡스와 함께 일한다는 것은 누구에게나 결코 쉽지 않은 일이었지만, 사람들은 그를 따랐을 때 늘 기대와 예상을 훨씬 뛰어넘는 결과를 낼 수 있다고 믿었다. 이 책은 그 사람들이 스티브 잡스를 믿고 따르도록 만들었던 비결에 집중한다.

저자소개

전 애플 수석부사장. 1970년대에 당시 세계 최고의 기업 IBM에 입사해 소프트웨어 부문 2만여 명을 이끄는 동시에 지역책임자로 활약했다. 이후 인텔로 자리를 옮겨 캘리포니아 사업부에서 인텔재단을 설립하는 등 앤디 그로브, 고든 무어 회장과 함께 인텔을 이끌었다. 1980년, 공룡이 된 인텔을 떠나기로 결심한 날 한 식당에서 스물다섯 살의 스티브 잡스와 운명적으로 만나 애플호에 승선하게 된다. 

이후 20여 년간 스티브 잡스와 함께 제품 개발, 인재 채용, 조직 문화, 브랜딩 등 애플의 전반적인 경영을 책임졌고 수석부사장으로서 애플을 진두지휘했다. 왼손잡이 잡스가 “나의 왼팔”이라고 불렀을 정도로 믿고 기댄 정신적 멘토이자, 잡스의 괴팍한 천재성을 애플의 성과로 번역해낸 철저한 경영인이기도 하다. 

1980년 잡스가 ‘계시적인’ 영감을 받았던 제록스 연구소 방문에 동행했으며, 이후 그 영감을 발전시킨 매킨토시 프로젝트 전반을 책임지기도 했다. 1984년 망치를 든 여성이 등장한 유명한 매킨토시 광고 뒤에도, 잡스가 자신이 끌어들인 전 펩시콜라 사장 존 스컬리와 극단적으로 대립했던 현장에도 그는 언제나 있었다. 전설처럼 내려오는 애플과 IT계의 역사적 순간을 직접 목격하고 그 신화에 동참했던 인물로서, 그동안 잡스와 애플에 대해 오갔던 수많은 오해와 오류를 걷어내 ‘진짜 애플 이야기’를 들려주고자 한다. 애플을 떠난 후엔 그동안의 경영 노하우를 바탕으로 미고(Migo) 소프트웨어사를 창립했으며, 현재는 누벨(Nuvel)사의 CEO로 있다. 

목차

서문  내가 이 책을 쓴 이유
연표

1장  세상에 남을 발자국
리더로서의 스티브를 평가한다면?│졸업장보다는 비전과 열정이 더 중요하다│비전은 고객을 기초로 삼아야 한다│비전은 판매사와 협력사의 마음까지 움직여야 한다│기업 인수 전에 양 문화의 궁합을 보라│비전, 어떻게 전달할 것인가│비전을 만드는 과정도 비전이다│팀에 정체성이라는 색을 입히다│마법과도 같은 해적들의 세상│해적선 매킨토시에 해적 깃발을 꽂다│시스템과 절차를 버릴 때 혁신은 일어난다

2장  스티브 잡스의 사업 철학과 가치 기준
가치선언문의 필요성 인정하기│전 세계 어디에서나, 애플의 문화와 가치를!│애플 초창기에는 기밀이 없었다│사업 가치의 배후 사정│스티브가 존중한 가치 기준을 갖춘 기업들│애플을 떠받치던 기반이 사라지다│해적 우두머리가 돌아오다│가치에서 기초를 다지다│스티브의 가장 중요한 가치, 디테일│사용자 문화의 힘

3장  당신보다 더 많이 아는 사람들
팀을 이끄는 리더의 역할│최고의 문제 해결책은 다른 팀에 있다│스티브 잡스의 독특한 언어 사용법│변화를 두려워하는 중간 관리층│선상 반란에서 얻은 교훈│모든 것에 대해 생각하기│새로운 팀 리더를 찾아내는 문제

4장  훌륭한 인재를 선발하는 스티브 잡스만의 비결 
현인들이 필요하다│당신이 뽑는 첫 10명│작고 기민한 프로젝트 그룹│애플의 인재 채용 과정│능력 있는 사람들끼리는 서로 알고 지낸다│애플의 인재 채용 방식으로 성공한 기업들│리더의 스타일에 맞출 수 있는 사람을 선발한다│특별한 채용 : 또 다른 예

5장  독특한 면접 기술
이력서 따윈 신경 쓰지 말라│우리가 어디로 가고 있는지 말해주지요│면접에서는 모든 가능성을 열어둔다 │이 사람은 나쁜 소식을 털어놓을 수 있을까?│회사에서 잘린 적이 있습니까?│그들이 하는 말보다 반응을 본다│회사에 기여할 능력이 있는지 판단한다│단 한 명의 고객을 위해│헤드헌팅으로는 회사에 꼭 맞는 인재를 구할 수 없다│모두 도와야 한다

6장  혁신을 보호할 회사 안의 또 하나의 회사
매킨토시 개발팀을 넘겨받다│사내에 존재하는 사실상의 기업│기업 세계의 게릴라, 스컹크웍스│사내 기업이란 무엇인가│만약 애플의 모든 팀이 스컹크웍스가 되었다면?│대기업과 자율성은 공존할 수 없는가? │피터 드러커와의 논쟁 : 기능별 조직 vs 창업 기업│당신의 조직은 해군인가, 해적인가│유능한 조직은 지휘부가 교체되어도 살아남을 수 있다

7장  우수함을 넘어 탁월함으로
쓰레기 같은 제품은 더 이상 안 돼!│경쟁사가 아니라 미래와 경쟁한다│고객과 경쟁사들이 말해줄 수 없는 것들│단순히 시장에 진출하려고만 하지 말고 시장을 구축하라│스티브 본인이 바로 최종 소비자였다│실수를 정면으로 바라보고 실수에서 배운다│스티브가 자신의 제품 제작 과정을 설명하다│제품 라인업 : 아니라고 말하기│실패로부터 배우기

8장  제품 전략에 대한 더 많은 이야기
제품 개발 결정의 좋은 예와 나쁜 예, 스티브 vs IBM│제품 전략 1 : 디자인│제품 전략 2 : 단순함│제품 전략 3 : 보안│품질 관리는 계속되어야 한다│비판 인정하기│스티브의 유산, 유저 인터페이스의 힘│새로운 기준을 만들어 내다

9장  사업가의 자신감과 높은 기준
스티브의 오만함은 최고의 제품에서 비롯되었다│열정은 전염된다│거절의 힘│소규모 팀의 장점│리더는 언제 빛이 나는가│혁신의 복음을 퍼뜨리는 리더

10장  직원이 기업을 소유한다
제품의 이해관계자│스톡옵션과 주인의식│고맙다는 말 한마디가 중요하다│티셔츠, 티셔츠, 티셔츠│파티를 열자│전통은 유지되어야 한다

11장  혁신과 창의력이 살아 숨쉬는 일터
애플대학 프로그램│시험은 입사 첫날부터│버디 시스템│해군 기업 안에서 혁신적인 조직 만들기│IBM 엘리트들의 최고경영자 교육 프로그램│일터, 혁신의 산실│무한루프 1번지│애플의 우주선

12장  판매가 제품보다 중요해질 때
매킨토시 판매 방정식의 시행착오│거인들의 만남│애플과 스티브 잡스가 결별한 12년간의 공백기│애플, 해군이 되다│판매팀과 마케팅팀의 목소리가 커지다│IBM의 판매 중심 vs 제품 중심

13장  멀리 내다보기
원대한 개념이 탁월한 제품을 낳는다│판매에서 얻는 승리는 짧지만 제품에서 얻는 승리는 길다│돌이킬 수 없는 실수│끝이 없는 자기 훈련│콘텐츠가 왕이라면 플랫폼은 신이다│단 한 명의 사용자도 홀로 남겨두지 않는다│혁명은 순리를 거스르는 데서 시작된다│스티브 잡스가 떠난 뒤에도 그의 비전은 여전히

14장  그의 집 앞에 놓인 꽃다발
잘못된 가치 추구에 스티브 잡스가 보내는 경고│인간은 현 상태에 너무나 쉽게 만족한다│지극히 인간적인 접근 방식│스티브 잡스와 학생들│스티브 잡스와 자선 활동│스티브 잡스가 남긴 유산│미래의 애플 관리자 훈련│새로운 책임자│애플 문화 : 아직도 그 자리에│스티브 잡스에게 바치는 헌사│마지막 메시지

감사의 글
주석